Sporo prilagođavanje iznenadnim promenama organizacione strukture
AUTOR: Zvezdan Horvat
Sporo prilagođavanje iznenadnim promenama organizacione strukture
Naslovna rečenica je tačka potencijalnog poboljšanja izrečena pri dijagnozi pre mnogo godina koja pokazuje suštinu Go-go kompanija – sve se menja i to stalno, pa čak i organizaciona struktura. A ljudi bi trebalo da se snalaze kako znaju i umeju. Osnova za prelazak iz ove haotične faze u sistematizovan rast je dobra organizaciona struktura. I ona se bazira na dve stvari: problemima koje imate i razvoju koji želite da podržite. Ako nemate problema i ne želite razvoj, nema potrebe da menjate organizacionu strukturu.
Međutim Go-go kompanija uvek ima problema sa organizacionom strukturom iz gore navedenih razloga. Često se dešava da se samo dokupi nova kompanija, ili pokrene nova organizaciona jedinica. Tada se vođa poduhvata određuje po principu – idemo u Makedoniju, ti imaš makedonsko prezime, ti ćeš biti menadžer, znaš tamo nekoga. Dakle, ništa se ne predviđa, na svaku šansu se skače i nova organizaciona jedinica se smešta ko zna gde. To nije organizacioni razvoj, to je preduzetnička reakcija koja ima svoj smisao u jednoj fazi razvoja ali kreće u besmisao u neophodnoj organizovanoj fazi.
Treba projektovati razvoj, kako proizvoda tako i organizacije. Ovo prvo je verovatno svima jasno, ali ovo drugo većina osnivača ili ne znaju kako ili stvarno ne razumeju. Često se u organizacijama dešava da imate ljude koji rade više stvari, i to nije ništa neobično. Zapravo je i normalno za određenu fazu u životnom ciklusu. Na primer, vlasnik može da bude ujedno i šef razvoja, marketinga, finansija i da određuje ko će ići na obuke. I naravno da s vremena na vreme prodaje ključnim kupcima. I to može do određenog trenutka kada bi sve ovo trebalo da se radi profesionalno. Dok je to sve pomalo, s vremena na vreme, liči da prvi čovek sve to može, ali ako bi trebalo da za sve to ima plan, ciljeve, budžet, samo je pitanje šta ne radi dovoljno dobro. Da ne zaboravim, trebalo bi i da odgovara za sve te stvari. Jedan klijent je shvatio da zapravo sedi na šest organizacionih pozicija, i naravno da nešto škripi. Potrebno je to shvatiti, jer inače će ovaj koncept ići unedogled. Određivanje prioriteta za top menadžment je: šta neću da radim, a ne šta ću da radim. Inače ćeš raditi sve.
Ali uzmimo primer bez vlasnika, nekoga zaposlenog unutar kompanije. Zamislite da imate čoveka koji najbolje peva u kompaniji, odlično prodaje i zna da popravlja štampače. Ako takav čovek ode iz organizacije, nikad nećete naći sličnog. Ako analiziramo njegovo posao vidimo da su to tri potpuno odvojene stvari a mi ih tretiramo kao jedno radno mesto. Verovatno ima tri šefa, tri plana aktivnosti, što je sve zajedno prilično šizofreno. Kao neka troglava aždaja. I toga ima mnogo u firmama koje brzo rastu, ali taj problem moraju da reše. Inače će struktura oko ljudi biti kočnica njihovom razvoju.
Ono što treba da priznamo je da su to zapravo tri radna mesta, sa tri plana aktivnosti, ali zbog toga što to nisu radna mesta sa punim radnim vremenom mi moramo da ih pokrivamo sa istim čovekom. I recimo da on to radi sa po trećinom radnog vremena. Znamo da ovo nije najbolje, ali za malu organizaciju nema druge. Kako posao bude rastao, na jedno od radnih mesta ćemo uzeti osobu koja će samo raditi jednu stvar, a ova naša aždaja će raditi dve stvari, dok na kraju ne odlučimo gde ćemo ga najbolje iskoristiti. I tako ćemo planirati razvoj prema potrebama organizacije, a ne pokušavati da kreiramo strukturu prema ljudima.
Ovo je jedan tipičan problem brzo rastućih organizacija – potreba da se poslovi strukturno razdvoje kako treba da se rade, a ko ih radi, i koliko dugo to traje je druga stvar. Obično se nova osoba zapošljava onda kada obim posla preraste mogućnosti postojećeg izvršioca. Pokazaću to na ličnom primeru. Ja obavljam funkciju direktora ASEE, radim konsalting, vodim profitni centar Adizes Institute USA i naš razvoj. Sasvim dosta, i pitanje je da li baš sve radim kako treba. I jednog dana naša koleginica koja je vodila podršku ode u penziju. Pošto je ona organizaciono ispod direktora, a nje nema, po definiciji ja moram da pokrivam i to radno mesto. I šta se događa, počinju kod mene da dolaze neka administrativna pitanja kojima ja stvarno ne bih trebao da se bavim. Ali moramo da shvatimo, pokrivati neko mesto znači raditi profesionalno taj posao, to radno mesto, kao i neke druge poslove koji ti takođe organizaciono pripadaju. I kada nisam mogao da odgovorim tim obavezama, kada me je to dovoljno nerviralo, unapredili smo osobu da vodi računa o tom segmentu poslovanja. Tako se to dešava u praksi, ali struktura treba da bude spremna da bismo mogli preuzimati ili dodeljivati pozicije. Ako je to jedna velika gomila gde se ne zna ko pije a ko plaća, to postaje nemoguće.
Organizaciona jedinica, ili kućica, je skup povezanih funkcija ili nadležnosti. Postoje neke organizacione funkcije ili nadležnosti koje neće postati organizaciona jedinica. Oni su deo opisa posla unutar jedinice. Na primer, marketing će biti naziv jedinice ali istraživanje tržišta može biti samo jedna nadležnost ili opis posla te jedinice. Ili ako je dovoljno značajna možemo definisati pod organizacionu jedinicu u okviru marketinga – istraživanje tržišta. Zavisi od potreba, potencijala, naših namera i želja.
Recimo da pokrećemo novo predstavništvo u inostranstvu. Na početku, osoba koja vodi tu jedinicu radi sve: prodaju, marketing, carinsku administraciju, i ko zna šta još. To je jedna organizaciona jedinica, jedan čovek sa opisom posla za sve spomenuto.
Kako se posao razvija, pojaviće se podjedinice, možda prvo prodaja, pa redom još nekoliko. Dakle, ono što je bio opis posla prerasta u jednu specijalizovanu organizacionu jedinicu, pa drugu, pa treću i dolazi do potrebe da se sve te jedinice koordinišu. I možda šef predstavništva vodi i prodaju. Sve dok na kraju šef predstavništva ne bude samo šef predstavništva. Sve ovo zavisi od brzine željenog rasta, od resursa koje uložimo, sredstava koje uložimo i naravno mogućnosti samog tržišta.
Šta se dešava kada planiramo otvaranje čitavog niza novih jedinica. Na primer, krenuli smo sa jednim restoranom, gradimo drugi, u bliskoj budućnosti biće još nekoliko, a uskoro i hotel. Kada pogledate strukturno, danas sve organizacione funkcije pripadaju postojećem restoranu. I nabavka, transport, kuvari i konobari. Ali ako se pojave novi restorani, ko će upravljati njima? Mora se uspostaviti jedinica restorani, jedinica hotel, verovatno podrška sa nabavkom i transportom za sve, neko mora da misli o konceptima, standardima za sve kuvare, za sve konobare.
To znači da se organizacija strukturno razvija od jednog restorana u lanac restorana sa hotelom, i sve to sada izgleda sasvim drugačije. Ne može se lancem restorana upravljati iz postojećeg restorana, to su dva potpuno različita nivoa biznisa. Moraju se definisati buduće pozicije, koje iako su danas nepopunjene biće vrlo skoro popunjene. Sve organizacione pozicije označene sa * sada ne postoje, ali ako ih ne budemo definisali i počeli lagano popunjavati, ništa se od ovog željenog razvoja neće desiti. Alternativa može da bude da prvi čovek, direktor, vlasnik pokriva sve to. I sada zamislite radno mesto koje se zove: direktor - šef restorana - šef restorana 1 - šef restorana 2 - šef hotela - šef podrške - šef razvoja - šef standarda za kuvanje - šef standarda za usluživanje - investicije. To je sve verovatno radio dok je postojao jedan restoran, ali ako se pokrene ovakav razvoj, ili će početi dodeljivati nadležnosti i drugima, ili će dobiti infarkt. Izbor je njegov. Mora odlučiti šta neće raditi. Naravno, moguće je da će jedan čovek pokrivati više od jedne pozicije ali bi to trebalo da su slični poslovi. Na primer, onaj ko vodi razvoj bi mogao da vodi i standarde za usluživanje i kuvanje. To se označava zagradom () koja kazuje da je rukovodilac ovih jedinica osoba od gore. Ili rukovodilac svih restorana će na početku dok se ne razradi biti i šef restorana 2. Na ovaj način projektujemo kako organizacija treba da se razvije do svog punog potencijala, a preraspoređujemo naše ljudske resurse da uspeju da sve neophodne funkcije pokriju. Nikako ih ne stavljamo kao jednu veliku gomilu, pa nek se oni samo organizuju po volji. Upravljanje znači da se nešto planira i nakon toga se na tome radi. Plan nije spisak lepih želja, već šta ćeš uraditi danas da se to desi.
U slučaju da jedna osoba preuzme vođenje restorana i na primer razvoj, to nije najbolje rešenje. Naravno, neko može reći da je to neophodno, jer eto baš taj čovek jedini može sve to da radi. Ali su to veoma različiti poslovi, postavka budućeg sistema i operativno razrađivanje restorana. Dakle tražimo šizofrene aktivnosti i naravno shodno tome i šizofreno ponašanje od osobe kojoj smo to dali. Ako baš mora, a vi mi možete to objasniti na sto načina, može oročeno, recimo do šest meseci. Nakon toga se mora neko drugi postaviti na jedno od ta dva mesta. Izaberite gde vam je ovaj „genije“ korisniji. Na ovaj način vi možete projektovati budući rast prihoda koji može biti i 3, 4 puta veći.
Planiranje razvoja putem strukture je izuzetno važno jer ćete tada rasti bez trzavica. Kupovina novog pogona će prirodno da nađe svoje strukturno mesto. Dodavanje nove zemlje, novog restorana, novih prodavnica će već biti projektovano. Nećete se uvek ponovo pitati kako da se organizujemo. Samo je pitanje kada će biti aktivirano. Dakle nova postavka strukture ne znači da u svakoj strukturnoj kućici treba poseban čovek. Jedna osoba može biti na više sličnih pozicija, ili kratko različitih, ali planirano i logički. A ne kako ispadne. U redu je imati prazne, neaktivirane organizacione jedinice. Doći će i na njih red kada se planira. A tada ćete imati mnogostruko manje problema.
Da bih prikazao ovaj planirani rast od male preduzetničke firme do velike kompanije uzeću primer brige oko organizacije i izvođenja treninga. Mala napomena, organizacione jedinice na slici nisu jedinice u istom vremenskom periodu. Svaka predstavlja brigu o treningu u različitom vremenskom, razvojnom periodu, i to s leva na desno od nerazvijene organizacije do veoma razvijene organizacije.
Dok je kompanija mala uobičajeno je da se niko ne bavi treningom. S vremena na vreme prvi čovek smisli da bi trebalo da imamo neki trening. Ne postoji organizaciona jedinica već je to deo opisa posla direktora. To je označeno kao zagrada bez kućice. Naravno da postoji i prethodna faza kada nismo ni svesni čija je ovo nadležnost, ali recimo da smo razgovarali i da pošto nemamo nikoga zaduženog za ljudske resurse to treba da brine direktor.
U sledećoj fazi osnivamo organizacionu jedinicu – trening centar sa nekoliko zaposlenih, a rukovodilac tog centra je direktor, definisano zagradama, pored drugih stvari koje radi. Naredni korak je da naš trening centar dobije svog rukovodioca i na taj način se polako odvaja od direktora. Kako se dalje razvijamo dolazi do potrebe za razvojem odeljenja za razvoj ljudskih resursa – HRD, gde je trening samo jedna od stvari koja se radi. Zato je rukovodilac jedinice za trening rukovodilac HRD. U sledećem koraku se trening centar osamostaljuje i od rukovodioca HRD i dobija svog šefa i smeštena je kao i ranije u okviru HRD. U svom dosadašnjim situacijama, trening se sem organizovanjem i izvođenjem treninga bavi i procenom potreba za celu organizaciju. U poslednjem koraku, kada je organizacija porasla, postoje posebna odeljenja za razvoj ljudskih resursa u okviru nekih divizija koji procenjuju potrebe, a generalno postoji trening centar koji se bavi izvođenjem obuka.
Kao što vidite postoje različite faze, različite mogućnosti i potrebe pri trasiranju organizacionog razvoja. Sve se to mora uzeti u obzir da bi se uveo sistem, da postoji unutrašnja logika razvoja. Svako iznuđeno, zakrpljeno, nesistemsko, neorganizovano rešenje će da boli. I to i one koji vode organizaciju i one koji manje više samo izvršavaju svoje nadležnosti. A na kraju će se pokazati i u rezultatu. Struktura znači sistem, znači da je logično a nikako smandrljano. Ako nema logike i sistema, nešto ne valja.
"Kada radim na problemu, ja nikad ne mislim o lepoti, ali kada sam završio, ako rešenje nije lepo, znam da nije u redu.„
Sve ovo da ne dođemo na sporo prilagođavanje iznenadnim promenama organizacione strukture.
dr Zvezdan Horvat
Tekst objavljen u ASEE Magazin broj 64 koji možete pogledati u pdf ASEE Magazin broj 64 – Adizes Southeast Europe ili zatražiti na zoran.mitrovic@asee.biz da Vam se pošalje štampano izdanje