O onima koji žele letjeti s orlovima, osnivačima obiteljskih kompanija

Pozivam na pažljivo čitanje teksta koji je pred vama. Autor je Jakov Urbanke, CEO HSM iz Zagreba. On i brat Juraj prošli su kroz uspešan proces tranzicije sa osnivača/roditelja Blaženke i Aladara. Jasan je Jakov, otvoren i direktan i njegove poruke su takve. Piše o procesu koji je bio težak, zahtevan i uspešan i deli ono što su naučili. Tekst je dugačak i molim čitajte ga na miru. Hvala Jakove, radujem se sledećima.

B.V

[Zašto se (ne) uključiti u obiteljski biznis - 1.dio (osnivači)]

Prema nekim procjenama, više od pola zaposlenih u Hrvatskoj radi u obiteljskim tvrtkama. Velik broj tih tvrtki osnovan je ranih 90-ih godina i najčešće su ih osnovali ljudi u tridesetim godinama, to jest ljudi koji su danas već duboko “zagazili” u svoje šesto desetljeće života. Kod gotovo dvije trećine takvih firmi nije realiziran ili barem započet proces tranzicije poslovanja sa osnivača na novu osobu. Najčešće su to nasljednici (djeca), ali neki osnivači se odluče na mjesto direktora postaviti vanjskog profesionalnog managera ili nekog od postojećih zaposlenika koji se posebno istaknuo i ima želje i volje upustiti se u vođenje firme. 

Godine rade svoje. Vrlo često se takve firme nađu u velikim problemima radi izvanrednih okolnosti ili im jednostavno ponestane svježih ideja, pa s vremenom nestanu sa tržišta. Propast najveće obiteljske kompanije s naših prostora smo svi gledali na televiziji, a male firme propadaju kako su i radile - tiho i van pozornosti medija. 

U nekim, (pre)rijetkim situacijama, ipak dođe do uspješne tranzicije poslovanja i firma krene dalje s nekom novom energijom.  

Znam dvije stvari:

• Nisam još upoznao osnivača koji se potpuno pomirio sa odlukom o prodaji firme koju je dobar dio života gradio i koji više uživa u zaradi od prodaje nego što bi uživao u promatranju firme koju dalje razvijaju njegova djeca.

• (ovo je ekstremno bitno) Nisu sva djeca dobri kandidati za vođenje firme, a niti svi roditelji spremni na prepuštanje firme.

Našu obiteljsku firmu HSM osnovali su Blaženka i Aladar, roditelji mog brata Juraja i mene početkom 90-ih godina prošlog stoljeća. Proces tranzicije upravljanja formalno smo započeli sredinom 2016. godine, ali smo o njemu počeli razmišljati i koju godinu ranije. U tom trenutku smo brat i ja bili u ranim/srednjim tridesetima, a roditelji u ranim šezdesetim godinama. Proces tranzicije upravljanja s prve na drugu generaciju obitelji je bio uspješan i kod nas je formalna tranzicija napravljena. Roditelji su se povukli iz vodstva firme dok smo operativno poslovanje preuzeli brat i ja. Juraj je tu igrao ključnu ulogu, naročito u profesionalizaciji firme. 

Proces tranzicije je bio uspješan. Zahtjevan i težak, ali nešto smo iz njega naučili.

Profesionalizacija, vlasništvo i utjecaj obiteljske firme na obitelj/i

Pored same tranzicije upravljanja (osnivačevog prepuštanja upravljanja obiteljske kompanije djeci ili nekoj drugoj osobi), tri teme su jako važne. 

Prva je profesionalizacija poslovanja. Firma se priprema na novi način upravljanja koji je često dosta drugačiji od dosadašnjeg. Većina obiteljskih biznisa, koje i dalje vode osnivači, vode se na sličan način - osnivač/direktor ima direktnu vezu sa svim odjelima firme, a česti su primjeri i da osobno odlučuje o svim važnim detaljima (na primjer: pregovara izravno sa svim ključnim kupcima, vodi glavnu riječ u svim razgovorima za posao, osobno bira strojeve u pogonu i sl.), što ima smisla kada je u firmi desetak zaposlenih, a nešto manje u firmama sa stotinu ili čak više zaposlenih. To dovodi do dva problema… Prvo, za takav način upravljanja treba ogromna količina vremena, znanja i resursa koje osnivač ima dok nasljednici često neće imati. Drugo je možda i važnije. Pitanje je kako objektivno procjeniti učinak voditelja prodaje (koji ne odlučuje u najvećim prodajama, pa ne može biti odgovoran za prodajne rezultate), voditelja HR-a (koji ne odlučuje koga će se zaposliti u firmu, pa ne može biti odgovoran niti za to koliko će se neki novi zaposleni dobro uklopiti u tim) i voditelja proizvodnje (koji ne bira osobno strojeve, pa ne može biti odgovoran za rokove i kvalitetu isporuke)? Osnovna ideja profesionalizacije je u definiranju profesionalnog managementa s pripadnim ovlastima i odgovornostima koji će podržati firmu u daljnjem razvoju. 

Druga je transfer vlasništva firme. Nekih pravila ovdje nema… Neki osnivači se odlučuju dio vlasništva ili cijelo pokloniti ili prodati nasljednicima. Neki će raditi razlike među djecom, pa će, recimo, veće udjele dati nekom djetetu (na primjer, onima koji već aktivno sudjeluju u radu firme), dok će neki dati svima jednako. Netko će odugovlačiti sa odlukom dok za nju nije prekasno, po ključu “lako će se oni dogovoriti”. Ova tema je prekompleksna da bih davao konkretan savjet na koji pristup se odlučiti. Ono što ipak mogu savjetovati je da se s odlučivanjem krene čim prije. Puna je zemlja praznih nekretnina i praznih proizvodnih pogona gdje se djeca ipak nisu uspjela toliko lako dogovoriti.

Na kraju, kao treća tema, dolazi utjecaj obiteljske firme na obitelj/i. Tu pričamo o dvije obitelji. Onoj u kojoj je nasljednik rođen i nije ju birao, a drugu koju je sam birao. Odnosi među članovima obitelji, koji su uključeni u rad obiteljske firme, imaju neku specifičnu dinamiku. Iako se članovi obitelji vide često (jer skupa i rade), obiteljske teme su često sporedna tema u odnosu na posao. Često se sukobi i “kiseli" pogledi presele sa sastanaka u firmi na obiteljske ručkove. Ili sa obiteljskih ručkova u firmu. Ni jedno i ni drugo nije dobro. Druga obitelji je nova obitelj, ona koju sami biramo, to jest supruga i djeca. Vođenje obiteljske kompanije, naročito u procesu tranzicije i profesionalizacije, jako je zahtjevno i biti će potrebno puno odricanja, te potpore i razumijevanja nove obitelji.

U situaciji kada se radi tranzicija, roditelji i djeca “vuku” na svoju stranu, teško je očekivati idiličnu situaciju. Biti će svađa i sukoba pa bi se situacija u obitelji u nekim trenucima mogla pogoršati. Bez obzira na sve, svi trebaju biti na istoj strani s istim ciljem - daljnji rast i razvoj firme.

Kada pričamo o tranziciji poslovanja u obiteljskom biznisu, pričamo o tri uloge - osnivačima (roditeljima), nasljednicima (djeci) i zaposlenicima. Za uspješnu tranziciju potrebno je međusobno razumijevanje i osnivača i nasljednika i zaposlenika. U konačnici, svi će ili uživati u uspješnoj tranziciji ili patiti u neuspješnoj.

Pišem ovo iz jedine perspektive koju poznam - perspektive nasljednika, i njima je prvenstveno namijenjena. Osobito onima koji trenutno razmišljaju o uključenju u obiteljski posao, a možda pomogne i osnivačima bolje shvatiti nasljednike.

Krenimo s onima od kojih je sve počelo - osnivačima obiteljskih firmi.

Oni koji žele letjeti sa orlovima (osnivači poduzetnici)

Osnivači poduzetnici - uvijek streme prema visinama i novim izazovima.

Kada pričam o osnivačima poduzetnicima koji su pokretali svoje poslove prije dvadeset  i više godina, mislim na one o kojima se najmanje priča, a kojih je najviše. Onima koji su pošteno i marljivo radili, pa s vremenom izgradili lijepe poslove - manje obrte ili firme sa stotinama ili tisućama zaposlenih. Svi oni imaju moje apsolutno poštovanje. Sve što dalje pišem, pišem otvoreno i bez loše namjere.

U znatno pojednostavljenoj verziji, postoje dva tipa direktora - poduzetnici i manageri. Poduzetnicima je glavni fokus inovacija, dok su manageri orijentirani na unaprjeđenje postojećih procesa i usluga.

Većina osnivača (svi koje sam upoznao, ali moguće da negdje u svijetu postoje i drugačiji) spada u prvu kategoriju - osnivača poduzetnika. To je specifična sorta ljudi. Bog svima jednako daje. U jednu ruku nagradio ih je s talentima koji su rijetki (uvijek se “dočekaju na noge”, kreiraju uspješne nove poslove i smišljaju stotine ideja i privlačnih vizija), dok ih je zakinuo s nekim vrlo uobičajenima (da naprave zapisnik sa sastanka, ne “sruše” budget u prvom tjednu godine i da se suzdrže od dijeljenja te iste privlačne vizije svojim suradnicima debelo van radnog vremena ili vikendima).

Firme nastale u nepredviljivijim vremenima, u svojih dvadeset ili trideset godina poslovanja, prošle su kroz pokoju krizu, a često su ih od propasti dijelili trenuci. Zbog toga, osnivači nikada nisu do kraja smireni. Očekuju od zaposlenih da dijele njihovu brigu, što se najčešće ne događa, pa su još manje smireni. Često će pomisliti ili reći - “Da barem ovaj ključni kupac nastavi naručivati bar još godinu.” ili “Da ovaj naš direktor prodaje ostane još koji mjesec”. Pitanje je kako ćemo dalje ako kupac prestane naručivati ili direktor prodaje ode.

Osnivači poduzetnici znaju razmišljati o budućnosti i često stvaraju velike količine dobrih ideja. To ih potpuno i iskreno zabavlja. Ali ideja nije dovoljna. Realizaciju ideje treba isplanirati, a to ih toliko ne zabavlja. Zbog toga većina dobrih ideja ne dođe do realizacije. Sa druge strane, većina nasljednika neće biti poduzetnici, ali mogu biti efikasni manageri. Nasljednici će ideje, kada se one pojave, lakše pretvarati u djelo.

Ako tranzicija uspješno prođe, osnivač će uvjerljivo najgore proći - izgubiti će ono što mu je bio glavni smisao života i činilo dobar dio njegovog identiteta. Iz nekog neobjašnjivog razloga, često će “preko noći” degradirati i njegova prirodna simpatičnost i smisao za humor. Dojučerašnji najbiži suradnici prestati će ga pozdravljati toliko prijazno i grohotom se smijati svim njegovim šalama.

S druge strane, ako tranzicija bude uspješna, osnivač će i uvjerljivo najbolje proći - prebaciti će teret vođenja posla na nekog drugog, na miru uživati u mirovini i zadovoljno iz prikrajka promatrati kako se njegova firma dalje razvija.

Prema mom mišljenju, proces tranzicije je gotov tek kada osnivači prestanu redovno dolaziti u firmu, sudjelovati na sastancima sa zaposlenicima i na bilo koji način donositi odluke vezane uz svakodnevno poslovanje.

Idemo sada na glavni razlog za nasljednika zašto se ne uključiti u obiteljsku firmu. To je povratak (ili neodlazak) osnivača iz firme. Iako kod osnivača postoji iskrena želja da se transfer poslovanja napravi, najčešće će “zapinjati” upravo na njemu. Razloga je tu više. Rekao bih da je najvažniji taj da osnivači zapravo ne žele otići iz firme. Čak i ako naprave čvrstu odluku da odu, lako će se pokolebati i početi sve češće navraćati u firmu ili čak potpuno prekinuti tranziciju i vratiti se na čelno mjesto firme. Pokolebati ga može puno toga - nekada je to čista dosada, možda osjećaj da firma ne ide u pravom smjeru (prikrivena dosada) ili mišljenje da bi firma neku priliku bolje iskoristila da je on i dalje vodi (još jedna prikrivena dosada). Slobodno vrijeme u mirovini je teško popuniti nekome tko je radio od 8 do 16 sati, a kamoli nekome kome je posao ispunjavao sve misli svakog trenutka zadnjih dvadesetak ili tridesetak godina.

Osnivači u mirovini. Do jučer na telefonu barem deset sati dnevno, a danas spokojno uživaju u zalasku sunca i pogledu u more. Slika u koju su povjerovali milijuni nasljednika. Pa je pokazujem i tebi da ne uđeš u tužnu statistiku.

Dati ću tri primjera koja mi prva “padaju na pamet”.

Primjer 1) Jedan kolega je zajedno s bratom preuzeo vodstvo manje obiteljske proizvodne kompanije koju godinu nakon fakulteta. Vrlo brzo se otac kompletno povukao iz posla. Napravili su neke dosta važne iskorake - optimizirali su procese, uveli metrike za mjerenje učinkovitosti i profitabilnosti, dogovorili neke nove poslove i slično. Firma se, barem promatrajući izvana, razvijala u dobrom smjeru. Jedan dan se otac bez najave vratio, preuzeo kompletno poslovanje i u tjedan dana vratio poslovanje na “tvorničke postavke” od prije pet godina. Razlog povratka je bio “ne sviđa mi se kako firma danas izgleda”. Što je bio povod, vjerojatno se ne sjećaju ni osnivač ni nasljednik… Možda gubitak nekog kupca, možda nešto drugo. Nije niti važno. Ne znam što je bilo sa firmom, ali kolega je otišao iz obiteljske firme i sasvim se dobro snašao. Vodi razvojni tim u jednoj globalnoj IT firmi, dobro živi od tog posla, ima sina Jakova (što je uvijek dobro) i lijepo mu je. Vjerojatno ni ne pomišlja da se ikada vrati u obiteljsku firmu.  

Primjer 2) Jedna kolegica se isto uključila u obiteljski posao. Veća kompanija koja se bavi proizvodnjom vezano uz građevinu. Što bi se reklo, vrlo muški sektor. Prebrodila je puno problema i na kraju preuzela poslovanje firme, ali nikada potpuno. Dobila je slobodu da pokrene nove programe, pa su brzo postali apsolutni lider u jednom premium segmentu u regiji, a počela je otvarati i neka tržišta u (širem) inozemstvu. Za ozbiljne iskorake za koje je osijetila potrebu nije dobivala potporu - npr. isključenje proizvoda iz ponude koji se nikako ne uklapaju u portfelj i zahtijevaju bitno više posla nego što se na njima zaradi. Na kraju se umorila od višegodišnjih stalnih uvjeravanja i napustila kompaniju. Pokrenula je novi (vlastiti) posao. Ne sumnjam da će se dobro snaći.

Primjer 3) (za kraj jedan pozitivan, makar kada bolje pogledate ni gornji nisu toliko negativni) Jedan kolega se u obiteljski posao uključio već nakon što je koju godinu proveo u korporaciji, vratio se u obiteljski posao (ovdje je to bio jedan veći distributer). Nakon par godina povuci-potegni principa, po kojem se otac više puta povlačio iz posla pa za koji tjedan ili mjesec ponovno vraćao (i vraćao stvari na “tvorničke postavke” kao u prvom primjeru) kolega je odlučio promijeniti strategiju. Počeo je aktivno smišljati stvari za raditi da ocu okupira vrijeme. Koliko je kolega bio dovitljiv, toliko je otac bio poduzetan i efikasan. Ne znam koje mu je sve projekte smislio, ali sjećam se da je jedan bio izgradnja obiteljske kuće (koju je otac izgradio u rekordnom roku, mislim da se tu pričalo o dva ili tri mjeseca). Na kraju mu je našao mjesto u njegovom omiljenom sportskom klubu, što je kolegi dalo taman toliko vremena da napravi promjene koje je zamislio napraviti.

Odluka o povlačenju nije jednostavna. Ima puno stvari o kojima treba razmisliti prije finalne odluke.

Par mojih savjeta za osnivača:

Razmislite da li uopće želite otići iz firme. Firma je Vaša i Vi ste je stvarali. Potpuno legitimno je da odlučite da ne želite otići, ali bitno je to iskomunicirati nasljedniku. Princ (uskoro kralj) Charles je znao i odlučio čekati. Možda tako naprave i Vaš sin ili kćerka. A možda odluče otići negdje drugdje i provesti svoje produktivne dane karijere gdje vide da im ima više smisla. I jedno i drugo je dobro, ali imajte u vidu da nije niti svaki moment dobar za uključenje djece u vodstvo kompanije. Danas, sa bliže četrdeset godina, nisam siguran da li bih mogao (ili želio) raditi neke stvari za firmu koje sam radio ranih tridesetih, a trebalo ih je napraviti.

Razmislite čime ćete se baviti kada odete u mirovinu. Otvoriti će Vam se puno mogućnosti, pa možda poželite otići na dulji odmor, početi igrati golf ili pecati. I jasno, više vremena provoditi sa unucima.

Čestitam! Upravo ste popunili tri tjedna godišnjeg odmora i (ako vam se novi hobi svidi) pokoji vikend dok nije niti prevruće niti prehladno. I pokoje poslijepodne da dođete po unuke u vrtić ili školu. Sada opet (ali ozbiljno) razmislite čime ćete se baviti kada nećete više biti uključeni aktivno u poslovanje firme. Moja majka se na primjer potpuno posvetila vrtlarstvu (odnedavno i proizvodnji maslinovog ulja) i počela volontirati kao mentor mladim poduzetnicima u Udruzi Sentor (odnedavno tu udrugu i vodi). To popuni dio vremena i misli. Otac je i dalje blago radno aktivan, ali radi samo ono što ga je iskreno veselilo u poslu. Sjedi na terasi, pije kavu i radosno prati reporte sa realizacijom prodaje za omiljenog dobavljača.

Razlog povratka u firmu ne može biti “ne sviđa mi se kako se firma danas razvija”. Definirajte jasne ciljeve i koji su razlozi zbog kojih bi se vratili. Na primjer, ako Vam je bitno da profitabilnost ne padne ispod određene razine - recite to jasno. Ako želite da firma nastavi raditi sa nekim kupcem koji vam je puno pomogao na početku, a već godinama kasni sa plaćanjem - recite to jasno. Što god drugo bilo, a da Vam je važno - recite i to jasno. Na nasljednicima je da odluče da li im je u redu raditi po tim uvjetima. Postavljanje očekivanja i precizna komunikacija su ovdje izuzetno bitni. 

I za kraj… Razmislite da li nasljednik želi voditi obiteljsku kompaniju ili misli da mora. Da li za to ima želje i kapaciteta. Da li bi s osobom sa istim iskustvom ili odnosom prema poslu koji će nadoknaditi “rupe” u iskustvu razmotrili da vodi posao koji ste stvarali toliko godina? I da nastavi tamo gdje ste stali.

Toliko od mene za sada. Nadam se da ću uskoro objaviti još dva dijela - ona vezana uz nasljednike i zaposlenike.

Piše Jakov Urbanke, CEO HSM za sve one u obiteljskim firmama koje čeka tranzicija ili kroz nju prolaze . Uz zahvalu ženici Maji koja ga je trpila prilikom njegove.