Meka moć u porodičnim kompanijama

Autor: Milovan Zvijer

„Over My Dead Body: The Unseen Influence of Wives on Succession“ (autori: Barbara Cosson i Michael Gilding) ili u slobodnom prevodu „Samo preko mene mrtve: nevidljiv uticaj supruga na nasleđivanje [biznisa]“ je tekst koji sam pročitao pre nekoliko godina i koji je na mene ostavio snažan utisak jer se, na bazi prethodno sprovedenog istraživanja sa više desetina porodica i porodičnih kompanija, hrabro hvata u koštac sa jednom možda malo nezgodnom ali neizbežnom i važnom temom: značaj i uticaj supruga na nasleđivanje biznisa.

S obzirom da je nasleđivanje biznisa kod nas relativno nova tema, jer pre samo par decenija privatnih biznisa i porodičnih kompanija gotovo da nije bilo, uvek je zgodno „pogledati preko plota“ kako bismo videli šta se događa na onim teritorijama gde porodični biznisi traju decenijama ili vekovima. Po pravilu se dolazi do zaključaka da su neke teme jednostavno univerzalne, a jedna od njih je da bez [čvrste] ženske ruke koja u sebi krije meku moć je gotovo nemoguće imati celovitu sliku koja omogućava uspešnu generacijsku tranziciju u porodičnim kompanijama.

Termin „meka moć“ (eng. soft power) je uobičajen u globalnoj politici i diplomatiji i opisuje mogućnost uticaja na određene procese, odluke i ponašanje drugih ljudi u cilju postizanja željenih rezultata a bez upotrebe prinude, već je moć i uticaj baziran na određenim kulturnim obrascima i vrednostima. Jedan od ključnih izazova u generacijskoj tranziciji u porodičnim kompanijama je činjenica da uglavnom svi članovi porodice imaju više uloga tj. nose više šešira na glavi, a potreba da se šeširi na glavi menjaju (tj. različite uloge u zavisnosti od okolnosti preuzimaju) često stvara zabunu. Zbog toga, u porodičnim kompanijama (pa još uže posmatrano u okviru generacijske tranzicije u porodičnim kompanijama) ključno je da se prepozna momenat kada se komunicira na kojim relacijama, pa evo nekoliko karakterističnih situacija u porodično-poslovnim komunikacijama:

a)     Osnivač razgovara sa direktorom (recimo da je direktor sin ili ćerka)

b)     Direktor (recimo da je osnivač i direktor) razgovara sa zaposlenim (sin i/ili ćerka)

c)     Suprug razgovara sa suprugom

d)     Otac razgovara sa sinom i/ili ćerkom

e)     Majka razgovara sa sinom i/ili ćerkom

f)      Brat i sestra razgovaraju

g)     Svi članovi porodice razgovaraju

Ovo su primeri iz okvira gde postoje samo dve generacija i četiri učesnika (osnivač, supruga osnivača, sin i ćerka), a lako je zamisliti da ovi odnosi i broj učesnika i šešira na glavi mogu da bude višestruko složeniji, ali da ne komplikujemo.

Komunikacija iz prva dva primera (tačke a) i b)) bi trebala da se odigrava na kompanijskim sastancima (kolegijumima) gde je poželjno da drugi učesnici na sastancima praktično ne prepoznaju porodične odnose sagovornika. To se zove profesionalizacija.

Komunikacija iz naredna četiri primera (tačke c), d), e) i f)) ne bi trebala da bude na kompanijskim sastancima. To se zove uobičajeni bilateralni porodični tj. međuljudski odnosi.

Komunikacija iz poslednjeg primera (tačka g) bi u jednom trenutku, mimo porodičnih ručkova, putovanja, zajedničkih trenutaka u svakodnevnom životu, trebala da se odigrava na organizovanim i pažljivom rukovođenim sastancima. To se zove porodični forum (porodični savet ili skupština) – centralno mesto gde se razgovara o temama koje su na granici poslovnog i privatnog i gde se povećava verovatnoća da će generacijska tranzicija u porodičnoj kompaniji biti uspešna.

Dok su učesnici u komunikaciji u prvih 6 primera (tačke od a) do f)) nesporni, gotovo po pravilu se postavlja pitanje ko treba da bude učesnik porodičnih foruma. Da li je tu mesto samo osnivaču i deci koja su zaposlena u firmi, da li neko ko npr. studira ili radi u nekoj drugoj kompaniji treba da bude učesnik u porodičnim forumima, da li supruga koju npr. porodična kompanija nikada nije posebna zanimala treba da bude učesnik, šta ćemo sa razvedenim supružnicima?

Iako nisu nepoznati primeri da su supružnici suosnivači biznisa, pa i da su žene same osnovale velike i uspešne biznise, ipak i globalno a i kod nas i dalje dominiraju porodične kompanije koje su osnovali muški članovi porodice, od milošte osnivači. Zato je primer u ovom tekstu i koncipiran tako, kao najčešći u praksi a ne kao jedini mogući ili daleko bilo najbolji. E upravo u takvom primeru (pogotovo ako supruga / majka nije radila i ne radi u porodičnoj kompaniji) osnivač i deca se pitaju „da li supruga / mama treba uopšte da prisustvuje porodičnim forumima“ a supruga / majka se isto tako često pita „šta ću ja ovde?“. Iskustvo kaže da se to uglavnom pita samo jednom, dok ne bude prvi put na sastanku. Naravno, poznati su primeri da supruga ipak ne učestvuje na sastancima porodičnih foruma ali i u takvim slučajevima je poželjno (da ne kažem, neophodno) da se dogovore „kanali komunikacije“ jer je posredno učestvovanje i uticaj gotovo neizbežan.

Kad je makar posredni uticaj neizbežan, i kada objektivne okolnosti to dozvoljavaju, po pravilo je preporučljivo, a iskustvo govori i nezamenljivo korisno, da supruge / majke (čak i kada nisu neposredno uključene u rad i razvoj porodične kompanije) budu makar periodični učesnici porodičnih foruma.

Svako ko poznaje osnivače, pa i za preuzimanje rukovođenja porodičnom kompanijom motivisane naslednike, zna da od njih nije lako doći do reči. Jedni vole da pričaju o onome šta je bilo (prošlost), drugi o onome šta će biti (budućnost). Supruge i majke možda teže dolaze do reči ali kada u tome uspeju onda tišina bude glasna jer one po pravilu pričaju o onome što trenutno jeste (sadašnjost). U takvim situacijama se dogodi da supruge / majke kažu da konačno žele da se „probude u svojoj kući“ (jer im je porodična kuća ceo život pod hipotekom za potrebe razvoja porodične kompanije), da joj je drago da deca ne liče na njenog supruga (osnivača) jer i nije baš neki uspeh da i oni budu „neprisutni“ dok njihova deca odrastaju, da je bitnije da se sinu ili ćerki konačno reši stambeno pitanje nego da se kupi „sto prva“ mašina u proizvodnji.

 S obzirom da je meka moć, po definiciji, bazirana na kulturnim obrascima i vrednostima iskustva govore da su upravo supruge / majke osobe koje najbolje i najpreciznije artikulišu te obrasce i vrednosti i treba ima omogućiti da to iskažu za dobrobit i budućnosti ali i sadašnjosti svih članova porodice, pa onda i porodične kompanije. To dramatično povećava verovatnoću da će generacijska tranzicija biti uspešna tj. da će kompanija nastaviti da se razvija i raste a da će članovi porodice imati normalan nedeljni ručak.

Milovan Zvijer