Dve trećine porodičnih kompanija ne preživi smenu generacija

Autor: Boris Vukic

Na slici koju vidite nalazi se grinja, a ispod ovih uvodnih slova je odličan studiozni tekst Petrice Đaković objavljen na stranicama Forbes Srbija. Šta ih povezuje?  Davno, davno jedan osnivač je rekao da je moj zadatak, između ostalog da plašim osnivače – „Budi kao oni prodavci usisivača koji na prezentaciji stalno upozoravaju na opasnost od grinja koje prenose alergiju, žive i hrane se nama. Plaši osnivače svim najcrnjim scenarijima da bi ih priveo pameti da počnu da ozbiljno rade na procesu nasleđivanja – posvađaće vam se deca, propašće vam firme, unuci će da vas iskopavaju i da vam vade zlatne zube da bi imali od čega da žive (ovo sam ja izmislio)…“. Tako je i urednik ovom, još jednom odličnom, tekstu dao naslov koji treba da privuče pažnju i uplaši. Toplo preporučujem da odvojite vreme i polako ga pročitate jer u njemu su sjajni primeri iz prakse dragih mladih ljudi iz Kluba 2040. Kad već pišem ajd kratkoročno – toplo preporučujem i osnivačima da odvoje dva dana 27. i 28. februara i čuju iskustva drugih na radnom okupljanju osnivača https://www.porodicnekompanije.com/dogadjaji/radno-okupljanje-osnivaca

Boris Vukić

…

Isprepletanost emocija i novca, porodičnih odnosa i biznisa čine porodične kompanije posebno osetljivim na tranziciju sa jedne generacije na drugu, a čestu opsesiju osnivača da je svoje poslovno čedo gradio za naslednike i da oni jednostavno moraju da nastave da tim čedom upravljaju demantuje statistika. U Evropi je prenošenje upravljanja na decu ili članove porodice tek do jedne trećine, jedna trećina se prilikom povlačenja osnivača proda, dok preostala trećina preduzeća propadnu tokom procesa biznis transfera.

Rupert Mardok i njegovi naslednici mesecima su privlačili pažnju svetskih medija ne samo zbog toga što je vremešni, 92-godišnji medijski magnat i vlasnik Njuz korporacije rešio da se povuče sa čela imperije već i zbog porodične drame oko njegovog naslednika.

Mardok je, kako je to svojevremeno pisao Veniti Fer, bio „opsednut pitanjem njegovog nasleđivanja i uveren da će darvinovska borba iznedriti najsposobnijeg među njegovom decom“. Surova borba za presto bila je glavna inspiracija scenaristi popularne serije Naslednici (Succession), a mediji pišu i o međusobnim optužbama Rupertovih naslednika o odavanju porodičnih tajni tvorcima pomenute serije.

Mardokova Njuz korporacija ilustrativna je za raspršivanje zablude da je porodična kompanija ustvari preduzetnička radnja ili malo preduzeće u kojem većinu radne snage čine osnivač i članovi njegove porodice, a istina je zapravo da se i mnoge globalne korporacije svrstavaju u kategoriju porodičnih kompanija.

Definicija je mnogo, navodi u svojoj knjizi Osnivači, naslednici, menadžeri autor Boris Vukić, suvlasnik u konsultantskoj kući Adižes i stručnjak za proces prenosa vlasništva sa jedne na drugu generaciju, ali se one razlikuju tek u detaljima. Suština je, pak, da porodične kompanije spajaju biznis i porodicu, odnosno da je to kompanija u čije upravljanje ili rukovođenje je uključena jedna porodica.

„Po definiciji Evropske unije, porodične kompanije su one u kojima većinski udeo u odlučivanju ima osnivač ili osoba koja je kupila kompaniju ili članovi njihove najuže porodice gde barem jedan član porodice učestvuje u upravljanju kompanijom. Ukoliko se radi o akcionarskom društvu, onda se porodičnom kompanijom ima smatrati ona u kojoj oni imaju najmanje 25 odsto prava odlučivanja“, navodi Vukić dodajući da „uspeh porodične kompanije zavisi od uspešnog prenosa biznisa na iduću generaciju“.

Naš sagovornik kaže i da se dve trećine kompanija u svetu klasifikuju kao porodične, a smenu prve generacije „preživi“ isto toliko njih. Što se kompanija generacijski udaljava od osnivača, to se šanse za njenu uspešnu tranziciju smanjuju pa smenu druge generacije na globalnom nivou uspešno prođe oko 13 odsto, a nakon treće opstane tek tri odsto firmi.

Porodica ili biznis na prvom mestu

Vukić u pomenutoj knjizi objašnjava da postoje dva modela prenosa vlasništva – jedan italijanski nazvan „porodica na prvom mestu“ koji podrazumeva prenos biznisa na decu koja kakva god da su “naša su“ i praktično moraju preuzeti i vlasništvo i rukovođenje kompanijom.

Drugi model je nemački, nazvan „biznis na prvom mestu“, a on preferira odvajanje vlasništva od rukovođenja.

„U mnogim zemljama u tranziciji razvijen je i treći model – šta bude biće. Čeka se. Čeka se osnivač. Nestrpljiva su deca. Uža i šira rodbina moli se bogu da sve potraje što duže kako bi koristili beneficije gde god je to moguće. Čekaju i menadžeri da vide šta će biti, bankari se sve češće raspituju o zdravlju osnivača i razmišljaju šta će biti kad stari umre…“, navodi se u Vukićevoj knjizi.

Dalje piše da zaposleni i korisnici budžeta ne shvataju da što je porodična kompanija veća i uspešnija ona egzistencijalno sve manje treba da daje porodici, jer zarađeni novac je već na sigurnom, u nekretninama, domaćim ili švajcarskim slamaricama, i ima ga dovoljno da se njime oslade i unuci, a sve više treba onima koji u kompaniji rade i onima čije budžete pune porezima, doprinosima i raznim drugim nametima.

Crna Gora – nasleđivanje utkano vaspitanjem

„Iz iskustva kažem da je adekvatan biznis transfer sa generacije na generaciju jedini ispravan put opstanka i unapređenja porodičnog biznisa. Mnoge kompanije iz raznih razloga i nepromišljenih odluka ostanu začarane u osnivačkoj zamci i dožive prerano starenje što ih brzo dovede u najnepoželjniji status, a ispravljanje grešaka je mnogo zahtevnije od preventivnog delovanja“, ovo za Forbes Srbija kaže Igor Bakić, izvršni direktor porodične firme Institut Sigurnost iz Podgorice, koju je preuzeo od oca nakon okončanja uspešne rukometne karijere.

Igor je jedini sin osnivača pomenutog preduzeća, a kako nije stasavao zajedno i uporedo sa očevim biznis čedom, nego je igrao rukomet daleko od Crne Gore, ovako odgovara na pitanje otkud on ipak na čelu porodične kompanije.

”Tačno je da sam imao profesionalnu karijeru, ali je isto tako tačno i da je ljubav prema porodičnom biznisu utkana vaspitanjem tokom detinjstva. S druge strane, odvojenost od porodice i igranje u pet zemalja probudila je u meni želju da se po okončanju karijere vratim i aktivno uključim u rad porodične firme“.

Zatekao je, kaže, zdravu kompaniju, ali i sistem koji se oslanjao isključivo na odluke osnivača tj. njegovog oca.

„Kompanija je dobro poslovala, ali je bila zrela za resetovanje, promenili smo sa mojim dolaskom način upravljanja, decentralizovali sistem odlučivanja i podelili odgovornost. Firmi je to omogućilo da se dalje razvija, a osnivaču da ima manje briga i više vremena za unučiće“, kaže ovaj naslednik.

Statistika sve demantuje

Mardok, ma koliko bio opsednut naslednikom svog carstva, svakako nije izuzetak, jer iskustva svedoče da većina osnivača porodičnih kompanija želi da na njihovo mesto, kada za to dođe vreme, zasednu njihova deca.

Zagrebemo li po najvećim domaćim kompanijama uočićemo isti trend, najpre one su uglavnom porodične, a i deca osnivača kompanija uglavnom su uključena u porodični biznis. Primera radi, sin Miodraga Kostića, vlasnika i osnivača kompanije MK grupa, Aleksandar poslednjih godina je potpredsednik kompanije, dok su deca Miroslava Miškovića, vlasnika Delta holdinga, potpredsednici Upravnog odbora ove kompanije.

Bez obzira što i jednom i drugom poslovnom imperijom rukovodi profesionalni menadžment, osnivači formalno i dalje imaju najvažniju ulogu, a deca učestvuju u menadžmentu.

Isprepletanost emocija i novca, porodičnih odnosa i biznisa čine porodične kompanije posebno osetljivim na tranziciju sa jedne generacije na drugu, ali čestu opsesiju osnivača da je svoje poslovno čedo gradio za naslednike i da oni jednostavno moraju da nastave da tim čedom upravljaju demantuje statistika.

U Evropi je prenošenje upravljanja na decu ili članove porodice tek do jedne trećine, jedna trećina se prilikom povlačenja osnivača proda, dok preostala trećina preduzeća propadnu tokom procesa biznis transfera.

„Biznis transfer i jeste složen proces zato što pored svih organizacionih promena upliće emocije i porodične odnose. Cilj ove tranzicije je da kompanije budu bolje i veće nego što su bile dok su ih vodili osnivači, a da članovi porodice imaju normalan porodični ručak, od kojeg niko ne beži jer će se, opet, potegnuti priča o firmi. I svi scenariji koji vode do tog cilja su dobrodošli. A da bi se taj cilj ostvario neophodno je posvećeno raditi na četiri pripreme, na pripremi naslednika, same kompanije, osnivača i porodice. Mora se odvojiti vreme za to, misliti i doneti odluke o tome kako će se obaviti tranzicija na sledeću generaciju“, kaže Vukić.

Gotovo svi se nadaju da će ih naslediti dete

Radeći pre nekoliko godina istraživanje među više od 200 vlasnika firmi u Srbiji, starijih od 55 godina, Boris Vukić suočio se sa činjenicom da oko 90 odsto ispitanika nema nikakvo iskustvo sa time kako izgleda proces biznis transfera, odnosno da je njihova svest o riziku koji prenos vlasništva ima po opstanak porodične firme jako mala, ali su im zato očekivanja prilično nerealna.

Čak 77 odsto anketiranih živi u nadi da će članovi njihove porodice naslediti biznis, a 92 odsto da će to biti njihovo dete, iako gotovo 40 odsto njih nikada nije razgovaralo sa svojom odraslom decom o tome.

Vukić, citirajući Duška Radovića „na mladima svet ostaje, čim stariji donesu takvu odluku“, kaže da je u porodičnim kompanijama primetno da kako vreme prolazi, tako i starija i mlađa generacija postaju sve mlađe. Osnivači bivaju sve poletniji, a mlađi sve neiskusniji.

„Nije još zreo“, kazao mu je jednom prilikom živahni sedamdesetpetogodišnji vlasnik jedne firme kojeg je tokom slavlja i u krajnje opuštenoj atmosferi pitao kada namerava da operativno vođenje kompanije prepusti svom pedesetogodišnjem sinu. Nespremnost osnivača da se povuče iz kompanije naziva se „sindromom Princa Čarlsa“.

Vukić navodi u knjizi da je svedočio različitim situacijama, pa i onima kada osnivač optužuje decu da žele da ga sahrane, samo zato što pitaju kada planira da se povuče.

Brige osnivača

„Na sreću, svest o važnosti uspešnog prenosa biznisa na sledeću generaciju raste svakodnevno, jer većina osnivača je u godinama kada moraju razmišljati o tome šta će biti sa kompanijom posle njih. Veći je i broj onih koji postaju otvoreniji i prema prodaji kompanije. Ipak, jačanje svesti ne znači da u narednim godinama nećemo biti svedoci propadanja porodičnih kompanija zbog neuspešnog procesa tranzicije. Kod nas je proces biznis transfera još uvek u začetku da bismo mogli da izvodimo neke statistički validne zaključke“, ističe Vukić.

Sagorovnik Forbes Srbija dodaje da je primetno da su osnivači svesniji rizika ukoliko ništa ne preduzimaju. Neke osveste loši primeri, uplaše se kada vide kako se lako doskora ozbiljne kompanije prepolove ili nestanu u vrtlogu generacijske tranzicije.

„Neke osnivače osveste partneri iz inostranstva, principali, veliki kupci kada ih upitaju šta će biti sa firmama kad njih ne bude bilo. Ne zato što ih vole već zato što im je potreban stabilan kupac ili dobavljač. To ih sve zabrine i rastuži, pogotovo ako vide da odnosi među decom i dece prema biznisu nisu kakvi bi trebalo da budu“, kaže Vukić.

Bosna i Hercegovina – formirali porodični savet

Osmo Saračević, vlasnik je kompanije Saračević iz Tešnja i redak primer osnivača koji je već u 52. godini odlučio da je vreme da se lagano povlači iz biznisa koji je osnovao.

„Shvatio sam poentu života, volim to tako da objasnim. Osnovao sam firmu 2002. Tada sam imao jednu kancelariju, a onda je ona narasla toliko da su me posao, organizacija, tehnologija, procesi, počeli jednostavno da prevazilaze. Vreme je bilo da počnem da razmišljam o povlačenju“, kaže Osmo za Forbes Srbija.

Firma koja je i dalje u njegovom vlasništvu poslednjih godina ima profesionalni menadžment, dok su njegova dva sina u menadžerskom timu, zaduženi za pojedine sektore.

„Dva sina su u kompaniji, treći se još školuje. Ali, naš dogovor je da najstariji već 2025. osnuje svoj biznis, a da kasnije to urade i druga dvojica. Porodična firma će im biti neka vrsta podrške za poslove koje će sami razvijati. Plan je i da naslede moju kompaniju, ali njome će i dalje upravljati profesionalni menadžment“, kaže Osmo.

Saračevići su formirali i porodični savet, telo koje konsultanti za biznis tranfer smatraju gotovo neophodnim za uspeh ovog procesa, a i njihova ideja o pasivnom vlasništvu, tojest o tome da naslednici budu vlasnici porodične firme, ali da njome operativno ne upravljaju, takođe je redak primer kada je reč o porodičnim kompanijama u regionu, pogotovo one koje pripadaju kategoriji malih ili srednjih.

„I porodični ustav kao dokument i porodični savet su krucijalni za uspešnu generacijsku tranziciju. I sigurno je da će porodične kompanije koje nemaju ovaj dokument i ovo telo kad tad upasti u probleme. Porodični ustav je dokument u kojem se definišu prava, obaveze i odgovornosti članova porodice u odnosu na kompaniju. Porodični savet se pokreće sa prvim zadatkom da kreira porodični ustav, kojeg nikako ne treba prepisivati iz drugog primera, a zatim nastavlja sa radom po određenoj dinamici sa zadatkom nadzora rada kompanije i komunikacije među članovima porodice“, objašnjava Vukić.

Brige naslednika

Slično kao i njihovi roditelji, koji strahuju šta će biti sa poslovnim čedom nakon njih, i naslednici imaju svoje brige.

„Naslednike treba postepeno uvoditi u biznis. Ne treba ih prerano opteretiti i ne treba dozvoliti da sami preuzmu prevelike zadatke ako su jako mladi. Sve ih je više onih koji sagore kad se približe ranim srednjim godinama. A, s druge strane, imate i situacije kada ih roditelji puste da predugo lutaju, a porodična kompanija im služi kao „sigurna kuća“ koju bi voleli da vode, a najveća kvalifikacija za tu poziciju im je prezime“, napominje Vukić.

Prema njegovim rečima, pogrešno je pošto-poto gurati decu i podrazumevati da moraju da se uključe u kompaniju.

„Uporan sam i biću uporan u mantri da svi mladi ljudi imaju pred sobom 100 mogućnosti kada je u pitanju karijera, a deca osnivača 101, da rade u porodičnoj kompaniji. Opet, od naslednika decenijama slušam, glavna pritužba je nespremnost osnivača na otvorenu komunikaciju o ključnim dugoročnim pitanjima“, govori Vukić o iskustvima koja prolazi sa osnivačima i naslednicima u procesu pripreme tranzicije.

Srbija – u preduzeću složna braća

Đorđe Jovanović, mlađi sin vlasnika i osnivača požeškog preduzeća Uniplast kaže za Forbes Srbija da otac nije pritiskao da brat ili on moraju po svaku cenu da preuzmu posao u porodičnoj firmi.

„Podržavao nas je da izaberemo svoj put koji može biti nastavak porodičnog posla, ali i ne mora. Sećam se kako je mom starijem bratu kada je poželeo da posle završetka fakulteta ode u Holandiju, rekao da će ga podržati u njegovoj odluci, ali da ne računa da će mu za to vreme čuvati firmu kao sigurnu luku. Otac nije bežao od opcije da čak i proda preduzeće ako mi odlučimo da radimo nešto drugo. Na kraju, brat je ostao, počeo je da radi u firmi u teškom trenutku, kada nas je napustio najvažniji klijent, ali uspeli smo da prevaziđemo tu krizu“, kaže Đorđe.

On je poslednjih godina neformalni rukovodilac preduzećem, njegov brat je direktor razvoja, ali je otac, iako se praktično povukao iz operativnog rukovođenja, formalno i dalje i direktor i vlasnik.

„Svrati on u firmu, nekada se zadrži sat, nekada dva, nekada ceo dan, ali operativno se ne meša u rukovođenje. I kada dođe, uglavnom vreme provodi u proizvodnji, zato što mu je to zadovoljstvo“, priča Đorđe.

Jovanovići trenutno razmišljaju o podeli vlasništva među braćom, a Đorđe kaže kako je ideja da dvojica braće naslede po 50 odsto udela, ali uz uslov da u slučaju prodaje svog udela onaj koji želi izaći iz porodične firme mora bratu pokloniti 30 odsto, a samo 20 odsto može da proda.

„Danas smo obojica u porodičnoj kompaniji, ali ne želimo da nam postao postane rutina, zanimaju nas i neki novi izazovi, neke inovativne ideje, startapi, tako da nije isključeno ni da jednog dana firmom upravlja profesionalni menadžment. To su svakako važne odluke kako za porodicu tako i za samu kompaniju, te su odluke tek pred nama“, ističe Đorđe.

Hrvatska – život u firmi od detinjstva

Priča Mirele Čorić, naslednice porodične firme Hora iz Zagreba nešto je drugačija. Njen brat, kaže ona za Forbes Srbija, „nikada nije pokazivao interes za porodičnu firmu, ima neke potpuno drugačije želje“.

Ona objašnjava da je proces biznis transfera u njihovoj firmi u toku, da ona trenutno preuzima od roditelja upravljanje, ali da su oni i dalje „potpuno involvirani u donošenje ključnih odluka“ i da su i dalje jedini vlasnici Hore.

„Firma je pre funkcionisala na način da svi obavljaju sve, ja sada imam neke svoje ideje i ciljeve. Biznis transfer smatram izuzetno bitnim, jer od načina na koji taj proces sprovedete zavisiće dalji razvoj firme i njeno održanje na tržištu. Oduvek sam pokazivala interes da nakon školovanja dođem u firmu da radim pa roditelji nisu ni razmišljali o drugim opcijama, barem koliko je meni poznato. Živela sam kroz firmu još od detinjstva, obilazila dobavljače, išla na sajmove i znala sam i dobre i loše trenutke kroz koje je firma prolazila. Valjda zato i nisam razmišljala o drugim opcijama“, kaže Mirela.

Nije isto, sin ili ćerka

Hora je izuzetak i zbog činjenice da ćerka preuzima upravljanje, iako postoji i muški naslednik, pošto se neretko dešava da osnivači sinove vide kao direktore, dok je ćerkama uglavno namenjen samo udeo u vlasništvu. I nema neke velike razlike u ovim tradicionalnim i običajnim obrascima među državama regiona.

„Regionalne razlike, ako izuzmemo to što je u Sloveniji proces biznis transfera nešto napredniji, gotovo i da ne postoje. Postoje te kulturološke i vrednosne razlike kada je u pitanju nasleđivanje sin ili kćerka, ali to nema veze sa državnim granicama“, kaže Boris Vukić.

I možda su muke, problemi, dileme i odnosi unutar porodica kada je prenos vlasništva sa jedne generacije na drugu, slični u svim zemljama regiona, odnos država prema ovom procesu, ipak, nije.

U članicama EU ipak je nešto razvijenija podrška države, svest o važnosti ove teme i osvešćivanju osnivača o njihovoj ključnoj ulozi u procesu tranzicije.

Jasnije im je da ovo nije pitanje porodičnih odnosa nego privrede jedne zemlje, jer propast porodične kompanije ne znači automatsku propast porodice i njenog bogatstva, ali znači siguran gubitak radnih mesta i budžetskih prihoda.

Petrica Đaković, Forbes Serbia