Korporativno i porodično upravljanje

Jan 11

S obzirom da poslovanje postaje sve složenije, te da porodične kompanije uglavnom razumeju da u određenoj fazi svog razvoja imaju potrebu za suštinskim radom na organizacionim promenama (što uključuje i korporativno upravljanje), ali da se istovremeno i paralelno sa tim promenama često i zanemaruje dinamika porodičnih odnosa, korisno je da se određeni pojmovi razjasne i osvetli njihov značaj.

1. Šta je korporativno upravljanje?

Korporativno upravljanje je skup pravila koja određuju kako se upravlja kompanijama, strateški uređujući odnose između direktora (uprave), vlasnika kompanije i ostalih zainteresovanih strana (stakeholders).

Pojednostavljeno i u užem smislu govoreći, korporativno upravljanje podrazumeva:

Podelu nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti u okviru menadžmenta kompanije
Sistematizaciju radnih mesta

2. Nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti

Korporativno upravljanje u suštini ne postoji ukoliko su sve ključne pozicije integrisane u jednoj osobi tj. ukoliko se jedna osoba „pita za sve“.

Čak i ukoliko je kompanija donela određena interna akta (najčešće „copy - paste“ nekog obrasca sistematizacije radnih mesta), tu nema govora o korporativnom upravljanju, već o stvaranju privida „da smo se organizovali“.

Momenat kada je kompanija krenula da se „korporativizuje“ je momenat kada je:

Napravljena jasna organizaciona struktura
Svim zaposlenima (a obavezno zaposlenima na menadžerskim pozicijama) dat adekvatan nivo jasnih nadležnosti i ovlašćenja
Svi zaposleni postaju zaista i odgovorni, u okvirima svojih nadležnosti i ovlašćenja
Nema „preskakanja“ u delegiranju obaveza (na primer: direktor ne može da daje naloge izvršiocima kojima nije neposredno nadređen)

3. Članovi porodice u okviru i van okvira korporativnog upravljanja

Članovi porodice mogu da budu deo korporativnog upravljanja samo ako su istovremeno i zaposleni (pogotovo ako su na menadžerskim pozicijama) u kompaniji ili ako imaju neki drugi model direktnog angažovanja, koji je prepoznat propisima i internim aktima kompanije.

U praksi, nisu nepoznati slučajevi da članovi porodice (iako nezaposleni u kompaniji) daju naloge i instrukcije zaposlenima, „preskačući“ time kakvu takvu strukturu kompanije.

Takođe, nije redak slučaj da vlasnik koji je u jednom trenutku, teškom mukom, prihvatio da se izvuče iz operativnog poslovanja (tačnije, iz mikromenadžmenta) ipak doživi „prosvetljenje“, vrati se starim navikama, a sve što je stvoreno u postupku korporativizacije vrati na „fabrička podešavanja“.

To sve stvara zabunu, dovodi u pitanje autoritet, nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti postojećih zaposlenih i rukovodilaca i praktično „ruši“ strukturu.

4. Šta je porodično upravljanje (eng. family governance)?

Porodično upravljanje je skup pravila koje članovi porodice primenjuju kako bi postojalo organizovano upravljanje porodičnom kompanijom i porodičnom imovinom uopšte.

Kada je prilagođeno svakoj porodici pojedinačno i kada je pravilno implementirano, porodično upravljanje uspostavlja granice mešanja porodice u upravljanje porodičnom kompanijom, stvara jasnoću u međusobnim odnosima, rezultira u većoj usklađenosti i, jednako bitno, kreira zdrave osnova za tranziciju upravljanja i vlasništva sa I na II i na naredne generacije.

5. Šta su porodični protokoli?

Porodični protokol je osnov porodičnog upravljanja i dokument koji teži da reguliše prava, obaveze i odgovornosti članova porodice u odnosu na porodičnu kompaniju, te između ostalog može da pokriva sledeće celine:

Ciljevi i vrednosti porodice
Ko čini porodičnu skupštinu (ili porodični savet)
O kojima pitanjima i na koji način porodična skupština (ili savet) donose odluke
Politika zapošljavanja članova porodice
Politika dividendi, porodični fondovi i upravljanje imovinom mimo porodične kompanije
Plan prenosa upravljanja i vlasništva (tzv. plan nasleđivanja)

6. Svrha porodičnih protokola

Porodični protokoli, pre svega, imaju za cilj da se među članovima porodice razvija kultura transparentnosti i međusobnog poverenja, te da se stvara okvir da se kompanija razvija bez obzira na dinamiku porodičnih odnosa.

Takođe, porodični protokoli uređuju načine komunikacije u cilju sprečavanja (ili makar smanjenja rizika od nastanka) sukoba u okviru porodice i negativnog uticaja koje takvi sukobi mogu da imaju na razvoj i opstanak kompanije.

Porodični protokoli predstavljaju:

Preduslov i okvir za porodično upravljanje

Jedan osnivač, kada je saznao za koncept porodičnih protokola, je ispravno konstatovao tj. glasno se zapitao: “Svaki dan se pripremamo za sastanke sa poslovnim partnerima, zaposlenima, bankama… A koliko puta smo se pripremili za sastanak sa decom?”.

Porodični protokoli omogućavaju upravo to, da se na jedan organizovan način razgovara o bitnim temama

Način da se testiraju međusobni odnosi članova II generacije (budućih vlasnika)

Od ključnog značaja za dugovečnost porodične kompanije je međusobni odnos članova II generacije. Taj odnos može da izgleda zadovoljavajuće (pa čak i odlično), ali je zajednički rad i saradnja u poslovnom smislu nešto potpuno drugačije od svakodnevnice.

Praktično, II generacija su „prinudni budući partneri u kompaniji“ jer oni nisu birali sa kim će da prave firmu već su postali budući „partneri“ rođenjem. Stoga, porodični protokoli, tj. porodično upravljanje, može da omogući i osnivaču i II generaciji da vide kako II generacija funkcioniše kada treba zajedno da donosi poslovne odluke, praktično simulirajući situaciju u kojoj bi mogli da budu jednog dana – kao potencijalno budući suvlasnici porodične kompanije.

Okvir za sve druge članove porodice i njihov ulazak u porodičnu kompaniju

Čest je slučaju da deca smatraju da ih čeka sigurno zaposlenje u porodičnoj kompaniji bez obzira na obrazovanje, znanja i veštine koje stiču tokom vremena, ili da osnivači smatraju da njihova deca moraju po svaku cenu da rade u porodičnoj kompaniji. Takođe, članovi „šire porodice“ često imaju očekivanja da i oni rade u uspešnoj porodičnoj kompaniji.

Postavljajući okvire za zapošljavanje (i jednako bitno, za potrebno obrazovanje, znanje i veštine) u okviru porodičnog protokola čini se dobro i naslednicima, i široj porodici, ali pre svega porodičnoj kompaniji, jer se kriterijumi zapošljavanja objektiviziraju.

Okvir za upravljanje ostalom imovinom porodice

Uobičajeno je da se kapital porodične kompanije koristi za „beskamatno finansiranje“ nekih bočnih poslovnih ideja („zašto ne otvorimo restoran?“) što često izaziva negativne efekte na poslovanje porodične kompanije. Stoga, postavljanje kriterijuma po osnovu kojih bi se eventualno finansirale poslovne ideje, koje najčešće dolaze od II generacije, je od suštinskog značaja kako se ne bi ugrozilo „zdravo tkivo“ tj. porodična kompanija.

…………………………………………………………………………………………………………..

Gornji primeri su dati samo ilustrativno, te ne predstavljaju celokupan spisak izazova sa kojima se suočavaju porodice tj. porodične kompanije. Stoga, da bi se izradio porodični protokol i formiralo porodično upravljanje koje će biti funkcionalno i koje će odražavati stvarno stanje i potrebe konkretne porodice, neophodno je da se rad na izradi i, još bitnije, implementaciji i unapređenju protokola sprovodi kroz vođen proces, a ne instinktivno i na mah.

7. Ako je uređeno korporativno upravljanje, a nije uređeno porodično upravljanje, da li je išta uopšte rešeno?

Na gore navedeno pitanje, autor ovog teksta bi bio slobodan da odgovori: „Možda ponekad da, ali uglavnom NE“.

Neophodno je imati u vidu da potreba za korporativnim i porodičnim upravljanjem, po pravilu, ne zavisi od veličine kompanije ili brojnosti članova porodice, jer uvek postoji potreba za jasnim odgovornostima u kompaniji i jasnim odnosima u porodici.

Uz punu podršku na mukotrpnom (ali neophodnom) putu profesionalizacije kompanija, poželjno je paralelno raditi i na porodičnom upravljanju, jer je sinergija ta dva modela, njihova usklađenost i konstantno unapređivanje jedan od ključnih preduslova za održivost i dugotrajnost porodičnih kompanija.

Adnan Misimovic